企业的数字化战略规划往往很难做：如果要求面向未来，内容就会很空；如果要求面向实际，内容就会很碎。导致这种现象的原因，是数字化战略依赖于企业的业务发展战略。

有个轿夫抬了一天的轿子，疲惫地回到了家里。他对儿子说：如果你有一天能当皇帝，就把这条山路修一下，让我抬轿子轻松一点。

在这个笑话中，父亲的规划依赖于儿子的发展。但是，如果儿子真的实现了发展目标，父亲的规划也就作废了。数字化规划依赖于业务发展，也是同样的道理。制定数字化战略，需要理解企业发展的逻辑。

我国许多工业企业的发展战略，本质上是自动化战略。几年前，曾经有一个企业，把上几千台机器人作为自己的战略目标。这种战略的出发点是有道理的：劳动力越来越贵，提高自动化水平是大势所趋。

但是，后面的路子怎么走呢？我有一个想法：技术是服务于人的。在一个企业里，从某种工作的人越多、人员比例越高，服务或者代替他们工作的意义就越大。

自动化技术的发展是有一定规律的。常见的发展模式是：先是加工过程的自动化，再是物流的自动化；先是主流程自动化，再是辅助流程；先是重复性强、操作简单的劳动的自动化，再是重复性弱、操作复杂的劳动的自动化。比如，加工过程自动化以后，大家开始重视AGV运送、智能调度等。在这个发展过程中，企业会逐步消除各种人类劳动造成的断点。在这个发展过程中，人们往往会发现：操作机器的人越来越少，维护机器的人所占的比例越来越高；生产环节的人越来越少，管理和技术人员的比例越来越多。这个时候，数字化服务的重点就会发生变化。

有个问题需要说清楚：技术和管理人员的比例为什么会增多呢？这往往是企业发展导致的。

华为有位老员工经常感叹：过去我们几个人就能开发出一款产品，为什么现在需要几百人甚至上千人？真正的原因是：产品质量大大上升了，研发的工作量就会大大上升。产品质量要求高了以后，会对企业的各个部门带来挑战，也就带来了工作量。当企业从生产低端产品转型到生产高科技产品，也会面临类似的问题。导致技术和管理人员增多的另外一个原因，是小品量。批量小了以后，会给研发、制造、采购、销售、库存管理等业务的工作量和业务复杂程度急剧上升。这些变化导致企业管理的内容增加、难度也会急剧上升。比如，研发比重大了以后，研发管理和知识管理就变成了重要内容。

当然，这些变化往往意味着目标用户和市场的变化。没有用户或市场的变化，企业内部变革的动力会大大减弱。

然而，令人欣慰的是：数字化技术恰恰能够帮助人们解决这些问题。反之，如果没有这些“令人讨厌”的问题，数字化技术的价值反而会很低，经常表现为“杀鸡用牛刀”。

数字化规划最好与企业业务发展规划对应起来，让企业的业务发展规划带动数字化规划。企业的发展规划不清晰或者没有大的变化时，数字化技术往往只能用来追求极限：极限的质量、极限的时间和人工效率、极限的反应速度、极限的成本、极限的改进速度。大概就是人们说的精益智能化。

来源：仪表圈/作者：郭朝晖，工业自动化博士、教授级高工，专注于工业数字化转型及技术创新研究领域