笔者评价一个数字化转型项目，不是看它用了什么新名词、采用了新技术、新手段、新架构，而是看逻辑是不是深不深刻、逻辑是不是清晰。如果一个采用了很多新名词、新概念，但逻辑上却是陈词滥调。笔者会觉得这个项目只是庸俗地赶热点；这些概念和名词，只不过是“皇帝的新装”。如果这个项目自称经济效益很显著，笔者会严重怀疑这里有浮夸或猫腻，甚至怀疑相关人员的诚信。

好项目往往有较深的思维深度。这是有道理的。

创新是一种竞争，更优秀的团队才能做出好项目。“多算胜、少算不胜”：善于谋划的人才能在竞争中胜出。这就好比下棋：能算十步的棋手，往往打败只能算五步的。如果某人下棋只能看两步，却拿了冠军。那这个竞赛肯定不咋地。

在科技项目中，什么样的情况能够体现思考的深入首先，科技项目都必须符合一个基本逻辑：技术可行并且经济可行。深入的思考，都应从这里入手。

其实。最难的事情就是算经济账了，能很好地体现思维深度。算好经济账，往往要学会看潜在的、间接的、长期的价值；要学会看内在的能力而不是外在的样子。比如，要从具体项目考虑到产品化、通用化、工具化；从开发过程深入到维护过程；从技术过程考虑到管理过程。问题考虑多了以后，对技术的要求不一样、实现的成本不一样、风险也不一样。

技术可行也不容易。关键是要从理想场景到普通场景、再到特殊和极端场景；要从当前的场景考虑到未来的场景。思考多了以后，人们会发现技术方案会变得复杂；为了应对这种复杂，才会追求原理、架构层面的简单性。所以，思考深入的人追求简单性，而思考肤浅的人则喜欢用复杂性掩盖思维的肤浅。很多人还不懂这个道理。比如，产品化的工业软件难在什么地方？难在其中的数学或者物理原理吗？笔者的答案是：难在复杂性。为什么复杂？因为软件要通用、要稳定……。这些要求带来的复杂性，才是真的难。

数字化转型关键要抓两个要点：技术可行和经济可行。

经济可行的关键是把握需求。我们发现：数字化技术面临的需求往往是“潜在的”，也就是不容易发现的。为什么不容易呢？因为这些需求往往与人自身有关。为什么与人相关的呢？因为智能化实际上就是代替人、帮助人、服务人。与人相关为什么不容易发现呢？因为与人的利益和习惯相关，有些人不想改变、有些人不习惯改变。也就是说，阻力往往来自于人。人会有意无意地掩盖这些需求。这里其实是利益矛盾的问题。我们指的价值创造，是整体的价值、企业的价值、社会的价值、长期的价值；而影响的则是部门的利益、个人的利益、短期的利益。所以，人们常说：智能化往往是全局(长期)优化。在谈论需求的时候，多数企业没有把支持长期的“持续改进”作为关键需求。事实上，如果缺乏这一点，数字化技术的价值是会大打折扣的。

经济可行的另外一个方面，是数字化的成本。成本包括几个方面：技术本身的成本、技术的使用成本和转型中的风险成本。笔者发现：人们经常会忽视使用成本和转型中的风险。数字化系统在使用过程中是需要不断维护的，否则系统就容易逐渐劣化；数字化技术的一个重要作用是支持持续改进。这一点，也是需要有人不断维护的。转型中的风险，就是系统上线的过程中，总会有各种意外；这些意外会让研发成本剧烈上升、超出人们的预期。对于前者，可以采用平台技术、低代码技术、SAAS技术来解决。对于后者，可以通过商业模式创新来解决-这种解决方式，本质上是知识的复用、资源的共享。比如，建立样板工厂时风险很大、可能会严重超支，但复制成功模式时风险就低多了。

很多人认为：一个系统上总要有些高新技术，特别是玄妙的算法技术。如AI、预测性维护等。同时，人们往往把这些技术搞得很神秘。对此，我的观点正好相反：技术逻辑要尽量清晰、简单。具体的办法是充分发挥人的作用。不论在工业APP开发、数据建模，最好是用人明白的、简单的办法来做的。可以是把人的知识转化成计算机的知识(笔者常说的“吴淑珍式的智能”)，也可能是机器辅助人类决策(如我笔者说的“小秘书式的智能”)、人机协同决策(CPS、数字孪生)。根因分析也一样，要“发挥人的长处、针对人的盲点”，就能提高工作的效率和成功率。

很多人认为：先进技术都是复杂的、高深的。他们不明白，为什么简单的技术会有创新的机会。其实，这种机会产生的原因，是计算机和通信技术的发展导致的：计算机的性能提升了、价格下降了，导致技术条件改变了。这样，原来不具备经济和技术可行性的技术，现在具备了。合理地利用这种改变，就是笔者常说的“抓机会，而不是赶热点”。

数字化技术要面向未来。什么是面向未来呢？某种程度上就是对可维护性的要求较高。与传统的自动化、信息化系统相比，未来企业的数字化系统要复杂很多。复杂往往意味着多变。建立数字化系统的时候，要充分考虑到这种变化。要从架构、人员配置、商业模式和算法技术等多个层面考虑这个问题。从某种意义上讲，中台、低代码、数字孪生、SAAS等技术，都是朝着这个方向走的，但最终谁能胜出需要拭目以待。总之，真正易于维护的系统、支持企业持续改进的系统，才会有生命力。

大约30年前，笔者的师傅王洪水先生开发了宝钢的公司级信息系统(相当于ERP)。此后几十年，宝钢一直在这个架构上不断改进。虽然经常听到抱怨，但其实已经离不开了。目前，这个系统已经移植到国内许多钢铁企业。在笔者的心目中，这真的就是一个好项目。