前些天看到有一篇文章，探讨了数字化转型的本质。文章的作者认为：数字化转型的本质是打通业务的信息流。这个观点有一定的道理，但却更多地是从数字化技术本身找答案，视野有些窄了。4月份，孟晚舟有过一个发言，认为成功的数字化转型都是(业务)战略驱动的。在笔者看来，这个观点更有道理一些，但并不是所有企业都能做到的。
笔者曾经写过一篇文章，把数字化转型分成五个层次：第一个层次购买或利用数字化工具；第二个层次自主开发一些数字化技术(如工业APP)；第三个层次通过促进多方协同、资源共享、知识复用，用于提质、降本、提效率，本质上是优化现有的业务；第四个层次业务拓展新的业务领域、市场或者进行生产方式的变革；最高层次是通过技术创新开创全新的商业或生产模式。
在这五个层次中，前面两个层次基本上是技术或者战术问题，技术人员可以解决。达到后面的三个层次，则需要企业家、甚至优秀的企业家才能解决。其中，最后两个层次，属于典型的战略驱动。一般来说，层次越高，数字化转型的价值空间就越大。低层次往往只能小打小闹，高层次才有可能大干一场。从这个角度看，孟晚舟的观点是有道理的。但各个企业的实际情况不同，只能做有条件做的事情。
把数字化转型看做“打通业务的信息流”，主要针对的是第三层次；而用(业务)战略驱动数字化转型，则是第四、第五个层次。
在数字化转型过程中，数字化技术是手段、甚至是重要手段。但在进行高层次的转型时，需要进行复杂的资源配置，数字化资源未必是最关键、最重要的手段。
殷瑞钰院士喜欢用CPS的概念描述智能化。殷院士经常强调：智能化要有物理侧的基础。比如，生产流程要顺、工序之间的接口要灵活，信息侧的智能化才便于发挥作用。脱离物理侧的数字化转型，能做的事情往往不多。
前面谈到，有人认为数字化转型的核心在于信息流的打通。换句话说，要消除信息的断点。但是，如果生产流程对接不顺，物理上就会有断点。单纯的信息流打通有用吗？即便有用，最终的效果一定不理想。另外，在生产过程中，人往往是业务活动中的断点。如果能更多地采用自动化设备，就易于消除物理侧产生的断点，也易于收集数据、打通信息流的断点。
所以，对许多企业来说，重构并优化生产流程、提高自动化水平，往往能够为数字化转型奠定比较好的基础。单纯谈数字化信息流的打通，效果是有限的。越来越多的实践，证明了这个道理。
殷瑞钰院士经常谈到三流一态：物质流、信息流、能量流和设备状态。在钢铁行业，能量是个耗散的过程，能量流顺畅意味着生产过程的顺畅；设备状态的良好，意味着物理侧的健康。对多数离散制造业，能量流的重要性可能会差一点，但至少应该是“两流一态”。
制造企业搞数字化转型时，从“两流一态”的内涵提要求、做规划，效果往往更好。反之，如果数字化转型工作没有伴随生产流程的改造、自动化水平的提高，效果往往不会太显著。
