许多工厂谈自己的数字化转型时，往往采用列举的办法：安装了多少机器人、上了几套新系统等。从某种意义上说，这其实反映了企业在战略上的盲目性：想到啥做啥、别人有啥我有啥。事实上，做这些具体的事情并不难，就好比家里买台电脑、换个手机和冰箱一样。只要有钱就能办到、未必能提高企业的核心竞争力。

对此，笔者想替这些企业提出一个中期目标：不要让技术和管理人员做“救火队员”。

所谓的“救火队员”，就是忙于解决各种突发事件的人：设备出故障了、产品出问题了......在我们的许多工厂里，技术和管理人员的主要工作就是“救火”。久而久之，习惯成自然：在工厂里干活，不就是这样吗？我们知道，人们在谈数字化转型时，经常遇到的一个词就是“优化”。对于这个词，有些人很反感：平时忙都忙不过来，哪有那么多好优化的事情？！

这种差别，其实是我国与国外先进企业的最大差别：我们平时主要做救火队员，精力自然就放在这类问题上，没有精力搞优化。国外优秀企业平时管理得很好，不需要做“救火队员”，他们的日常工作之一就是“持续优化”。我曾经多次提出，许多中国企业之所以会陷入“引进、落后；再引进、再落后”，就是因为输在持续改进过程；我们之所以产品质量不如国外、被别人卡脖子，就是因为持续改进的速度慢了。所以，优化非常重要、优化是个持续的过程，优化应该是企业技术和管理人员的主要工作。

但“救火”是当前的紧迫任务。出现了“火灾”，就一定要去救。怎样才能避免成为救火队员呢？解决问题的思路就是：发现问题后，要花功夫找到问题的根源，避免下次再犯同样的错误。如果做不到这一点，就会出现所谓“翻烧饼”的现象：今天用新办法解决了老问题，明天又为了解决新问题采用老办法。

“日光之下无新事”。企业运行久了，现在发生的事情过去也往往发生过。如果能够坚持找到问题的根源、避免反复出现，要救火的问题一定会越来越少。人们也就有精力去做“优化”了。

曾经长期在台湾的丰田公司工作的李兆华先生用下面一张图解释丰田的做法：



出现异常和问题时，一定要设法找到问题的根源。问题解决后，把发现和解决问题的办法固化下来，形成标准。这个标准可能不完善，但没有关系。以后出现问题时，可以不断完善这个标准。完善得差不多以后，可以交给机器去做。机器做可能也会有问题。但没有关系，只要持续改进，就会越来越好。这样，新问题就会越来越少了，需要人救火的事情也越来越少了。

在这个过程中，有两件事可能并不简单：一件事是找到问题根源，一件事是交给机器去做。笔者曾经举过一个例子：质量问题每天都出现若干，但要找到根源可能要花几天的时间；“知识软件化”说起来容易，做起来可能要花几个月的时间。如果出现了这两种现象，前面的想法就难以实现。

要改变这种情况，必须要提高相关工作的效率。工业互联网平台、工业大数据平台，就可以用来提高人们的工作效率、降低工作成本。这就是数字化技术的作用啊。当然，还需要有许多数字化技术帮助人们完成这件事。这个问题笔者的文章中已经谈得很多，这里就不再多说了。

另外，再反复说一遍：数字化转型的工作不要神秘化！不要神秘化！！不要神秘化！！！老老实实地把事情做好就行了。如果能够长期这样做下去，企业就能沉淀属于自己的知识、培养属于自己的人才。久而久之，就会成为拥有核心竞争力的工业企业。所以建笔者议：把不做“救火队员”作为制造企业数字化转型的中期目标。

来源：仪表圈/作者：郭朝晖，工业自动化博士、教授级高工，专注于工业数字化转型及技术创新研究领域